Ihmisten johtaja on usein puun ja kuoren välissä. Jatkuva tunne asioiden keskeneräisyydestä sekä tasapainoilu liiketoiminnan tavoitteiden, alaisten tarpeiden ja oman elämäntilanteen välillä on kuormittavaa. Mitä enemmän vastuuta, sitä yksinäisempi työrooli ja samalla vähemmän tilaisuuksia pohtia ratkaisuja jaksamisen näkökulmasta. Johtajan työhön ja psyykkeeseen liittyvät usein riittämättömyyden, jatkuvan keskeneräisyyden ja ristipaineen tunteet.

En voi jättää kollegoja pulaan. Tämä pitää viedä loppuun. Tiedän, että en jaksa, mutta minä kyllä kestän. Kesäloma korjaa kaiken. Pitää, on pakko, en vain voi. Valitettavan tuttuja sanoja johtajien suusta. Vastuunotto ja suorituskeskeisyys ovat monen johtajan polttoainetta ja sopivasti annosteltuna yhtälö toimii. Ongelmia sen sijaan ilmenee silloin, kun tärkeämmäksi muodostuu se, mitä suorituksella saadaan aikaiseksi kuin se, mitä ja kuinka tuloksia tehdään.

Usean johtajan työuupumuksen taustalla on tyhjänpäälle jäämisen kokemus. Tutkimusten mukaan noin 40 prosenttia esihenkilöistä kokee saavansa hyvää tukea johdolta. Vastaavasti kolmannes esihenkilöstä kokee, että tuki on heikkoa (Ossi Aura 2021).  Ihmisten johtajiksi valikoituu tai päätyy henkilöitä, jotka ovat pärjääviä asiansa osaavia ammattilaisia. Tähän sinänsä myönteiseen asiaan ankkuroituu yksi merkittävä sudenkuoppa: oletetaan, että johtaja säilyttää toimintakykynsä kaikissa olosuhteissa. Valitettavasti näin ei ole. Erityisesti selvää muutosta vaativissa tilanteissa ymmärrys tekemisen suunnasta saattaa pysähtyä jo johtoryhmätasolla oleviin ristiriitoihin. Puhumattakaan tilanteesta, jolloin valmiiksi kuormittaviin työpäiviin tulee lisäpainoa siviilielämästä tai toisinpäin kuormittava siviilielämän tilanne ajoittuu päällekkäin haasteellisen työtehtävän kanssa.

Missä johtaja voi puhua vaikeista asioista?

Johtamistuki lähtee hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyösuhteista. Jos hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyösuhde on hallinnollinen, on todennäköistä, että kaikki toiminnan kannalta merkitykselliset asiat eivät tule riittävällä tavalla ja tasolla käsitellyiksi. Yhtä lailla toimitusjohtajan vaikutus on sama suhteessa liiketoimintojen ja tukifunktioiden johtoon.

Usein erityisesti keskijohto kärsii johtamisvajeesta eli siitä, että ylempijohto olettaa keskijohdon oivaltavan automaattisesti miksi ja millä tavoin uudistukset toteutetaan. Tällaisissa olosuhteissa on pikemminkin luonnollista, että uudistusten tekeminen ahdistaa ja pidemmällä aikavälillä saattaa kasvaa uupumukseksi.

Edellisen kaltaiset reunaehdot vaikuttavat pahimmillaan heikon operatiivisen johtamisen kautta koko organisaatioon niin, että uudistumisen ydinvoimana ovat kehitystavoitteiden sijaan tulostavoitteet.  Tästä seuraa luonnollisesti se, että johtaminen muuttuu läpi organisaation ontoksi tulosten seuraamiseksi ja toiminnan kontrolloimiseksi. Hyvät tulokset eivät synny sattumalta ja sama logiikka pätee huonoihin tuloksiin. Johtajan uupuminen on henkilökohtainen vakava terveysongelma, mutta sillä on myös suora vaikutus liiketoiminnan kannattavuuteen!

Kirjoittaja YTM, Executive MBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 25 vuotta Hippocampus Networks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.

Kirjoitus on julkaistu alkuperäisesti Tampereen kauppakamarin asiantuntijablogissa 16.06.2023 

Strategian toteuttamiseen on sisään leivottuna ajatus toiminnan uudistumisesta. Jotta uudistuminen voisi käytännössä toteutua, erilaisten kontaktipintojen kitkaton yhteistyö ja palaute ovat onnistumisen avaintekijöitä. Onnistuminen edellyttää hallituksesta asti lähtevää yksimielisyyttä ja tukea siihen, että se mitä tehdään, on tärkeää ja viedään systemaattisesti asiakasrajapinnan käytäntöihin.

Tavallisesti johtamisjärjestelmä tukkeutuu sitä enemmän, mitä lähempänä asiakasrajapintaa ollaan

Uudistuksen onnistumisen ytimessä on kysymys siitä, mikä on todellisuudessa hallituksen käsitys muutoksesta ja mitä se tarkoittaa asiakasrajapinnassa.  Puhuvatko hallitus ja yrityksen eri tasot samaa kieltä? Vaarana on se, että hallituksen tilannekuva on ruusuisempi tai jopa virheellinen suhteessa asiakasrajapinnassa olevaan todellisuuteen.

Toimitusjohtajan tehtävänä on viedä muutos käytäntöön. Hallituksen tuki, tilannekuva ja yhtenäiset tavoitteet ovat perusedellytyksiä onnistumiselle, mutta sen jälkeen työrauha pitää antaa toimitusjohtajalle.  Toimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan selvä roolijako ja yhteistyön odotukset ovat lähtökohta uudistumisen onnistumiselle.  Hallituksen puheenjohtajan tehtävänä on omalta osaltaan vakuuttaa ja ylläpitää hallituksen jäsenten uudistumiskykyä. Toimitusjohtajan tehtävä on sama suhteessa liiketoimintojen ja tukifunktioiden johtoon.

Yhdeksän vipuvartta onnistumiseen

Toimitusjohtajan rooli muutoksen johtajana on varmistaa johtoryhmän yhteinen ymmärrys nykytilasta, tavoitteen sisällöstä ja myös antaa aikaa käsityksen kirkastumiselle. Kiirehtiminen johtaa siihen, että ymmärrys jää teoriatasolle ja tästä syystä aito uudistus ei pääse käyntiin. Numeraaliset raportit eivät jalosta todellisuutta! Ne kertovat siitä, mitä toiminnalla on saatu aikaan. Erityisesti huonot tai epävarmat ajat lisäävät kontrollia ja raporttien esittämiseen liittyvää vastuuta. Raporttien todellisuus luo turvallisuutta, mutta samaan aikaan tekemisen käytännöt eivät muutu. Pitää pystyä poimimaan keskeiset asiat, mitä tämä tarkoittaa ja kenen pitää tehdä ja mitä. Pahimmassa tilanteessa johtoryhmän aika menee vain raporttien läpikäymiseen uudistuksen johtamisen sijaan.

Ylimmän johdon pitää vahvistaa keskijohdon ymmärrystä ja saada sitä kautta asiat etenemään operatiivisella tasolla. Keskijohdon rooli on toisinaan tarkentumaton uudistuksen läpiviennin suhteen. Perinteisesti saavutetaan yksi tai kaksi tasoa johtoryhmästä alaspäin, mutta sitten viesti katkeaa tai muuttuu. Saman sisältöisen viestin yhtäpitävyydessä, johdonmukaisuudessa, läpileikkaavuudessa ja läpinäkyvyydessä on usein paljon terävöitettävää.

Varmista nämä:

Koko organisaation kesken jaettu ymmärrys tulevaisuudesta ja tilannekuva nykyhetkestä

Roolituksen selkeys; mitä työltä odotetaan suhteessa tavoitteisiin

Mitä käytettävät palautejärjestelmät ovat ja kuinka niitä hyödynnetään

Vuorovaikutuksen ja viestinnän mahdollistaminen eri kontaktipintojen välillä (aika ja paikka)

Riittävät resurssit (raha, ihmiset, työkalut)

Yhteiset ja ymmärretyt toimintamallit (miten tavoiteltu ansaintalogiikka kuvataan)

Uudistusta palvelevan rakenteellisten ratkaisujen merkitys (organisaatiorakenne, prosessit)

Toimintakulttuurin tunnistaminen ja tavoitekulttuurin määritteleminen

Uudistumiseen vaadittavan ajan huomioiminen

Artikkeli perustuu ylimmän johdon ja hallitusammattilaisten kokemuksiin onnistuneesta muutosjohtamisesta (haastattelut 2020).

Kirjoittaja YTM, Executive MBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 25 vuotta Hippocampus Networks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.

Suurmiesteorioista ryhmän viisauteen

Matkan varrella johtamista on kehitetty muun muassa suurmiesteorioiden ja ”one best method" ajattelutapojen mukaisesti. Ihmisiä on tyypitelty ominaisuuksien mukaan ja pyritty luomaan ohjekirjoja eri tilanteisiin. Kattavana ajatuksena se, että organisaatiot ja sitä kautta ihmiset ovat koneita, joita on suunnitelluilla "oikeilla vastauksilla" mahdollista virittää parempiin suorituksiin.

Nykyisellään alati tihenevät ja kertarysäyksellä tapahtuvat muutokset edellyttävät ihmisten ja asioiden johtamiselta ketteryyttä ja toiminnan systeemisyyden huomioimista. Ylhäältä alas johtaminen on korvautunut alhaalta ylös toiminnalla. Kone-ajattelun sijaan organisaatiota kehitetään jatkuvassa muutoksessa elävinä organismeina. Valmiiden vastauksien varaan rakentunut johtaminen painottuu enemmän käytännön kokeiluihin ja niihin liittyvään oppimiseen. Usein riittää se, että päästään eteenpäin!

Yritysten/organisaatioiden menestyksen valttikortit ovat uudenlaisissa liiketoiminta - ja palvelumalleissa. Kaikkien ihmisten johtajien tehtävänä on viedä käytäntöön nämä asiakasymmärryksestä ja työntekijäymmärryksestä luodut ja kilpailuetua tuovat toimintamallit.  

Menestystekijöiden oivaltaminen, verkostojen johtamisen merkitys ja hybridityötavat ovat vaikuttaneet johtamistaitojen kehittämisen painottuvan enemmän fasilitoivaan vuorovaikutukseen, kokemusten käsittelyyn ja ryhmässä olevan viisauden esiin nostamiseen. Tätä kuvaa hyvin johtamistaidon edistämiseen liittyvä käsitteistö. Ensin se oli koulutusta, sitten valmennusta ja nykyisellään yhä kasvamassa määrin coaching- ja työnohjaustyyppistä.

Käytännön ratkaisuja ja mielen hyvinvointia

Oma arvaukseni tulevasta ja organisaatioiden ulkopuolelta hankittavasta palvelusta on kahden suuntainen. Ensinnäkin kaikille kaikkea -ohjelmien sijaan hyöty on entistä vahvemmin sidottu yksittäisten käytännön ongelmien ratkaisuun "Leadership development as Service" tyyppisesti.

Tällöin kehitystyö on palvelu, joka luo arvoa arjen johtamistyölle. Yhdelle se voi olla enemmän perussuorituksen varmistamista, esimerkiksi tukemalla työn priorisointia hallinnollisen työn ja ihmisten johtamiseen käytettävän ajan määrästä. Toiselle ehkä enemmän tulevaisuuden pohtimista ja sen kannalta kriittisten osaamisten kartoittamista sekä kehityssuunnitelmien tekemistä. Ja tietysti kaikkea tämän väliltä.

Toinen suunta on jaksamisesta huolehtiminen. Nyt jo käytössä olevat johdon coaching -ja työnohjuspalvelut antavat eväitä tähän suuntaan, mutta niillä on omat rajoitteensa, koska ne tavoitteidensa mukaisesti keskittyvät työn tuloksellisuuden, tutkimisen ja kehittämisen suuntaan.

Johtajan työhön ja psyykkeeseen usein liittyvät yksinäisyyden, riittämättömyyden, keskeneräisyyden ja ristipaineen tunteet. Pahimmillaan jatkuva stressitila johtaa ylikierroksiin, uniongelmiin, muistin ja muiden kognitiivisten toimintojen häiriöihin. Mieleen liittyvien kuormitustekijöiden käsittely vaatii palveluja mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Haasteena tulevaisuudessa ovat kuormituksen keventämiseen liittyvien käytäntöjen normalisoiminen ja toisaalta oman haavoittuvaisuuden myöntäminen. On suurta tuhlausta ajaa itsensä henkisesti loppuun ja sitten vasta hakea apua!

Yrittäjän ensimmäinen neljännes on nyt täynnä. Seuraavan pituus on niin sanotusti korkeemmas käres. Kiitos kaikille asiakkaille ja kollegoille tähänastisesta. Jatketaan tekemistä hyvän työelämän ja johtamisen työrauhan puolesta!

YTM,  Executive MBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 20 vuotta HippocampusNetworks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.

Uupumisen taustalla on tilanne, jossa valmiiksi kuormittavaan siviilielämään tulee työelämästä ylimääräistä painolastia tai toisinpäin, kuormittavan työelämän tilanne syvenee siviilielämän vaikutuksesta. Kehityskaari noudattaa usein seuraavaa kaavaa. Askellus alkaa pitkittyneellä ja aivoja ylikuormittavalla stressitilanteella. Mielellä ole mahdollisuutta palautua. Pitkäkestoinen stressi syö henkistä kulutuskestävyyttä ja muuttuu uupumukseksi. Lopulta ahdistuksen ja masennuksen ryppääksi.

Johdon jaksamisesta huolehtiminen on yhtä tärkeää kuin muun organisaation, mutta kuormitustekijät ovat erilaisia. Asiantuntija vastaa omassa työssään yleensä kapeammasta osa-alueesta ja johto asemansa mukaan kokonaisuudesta. Johdon perustehtävä on näyttää suuntaa ja luoda riittävät edellytykset sujuvalle työskentelylle.

Johdon jaksaminen vaikuttaa laajasti työyhteisön toimintaan

Ongelmat jaksamisessa näyttäytyvät kahden tasoisina. Ensinnä luonnollisesti yksilön hyvinvointiin liittyen, mutta johdon jaksamisella on myös laajemmat vaikutukset, koska organisaation eri tasoilla toimivat esihenkilöt onnistuvat alaistensa onnistumisen myötä.  Jos johdon toimintakyky on hatara, sillä on suora vaikutus työyhteisön jaksamiseen. Vakioidussa tilanteessa itseohjautuvuus kantaa, mutta erityistä uudistumista vaativassa tilanteessa johtamattomat muutokset usein henkilöityvät, muuttuvat ilmapiiriongelmaksi, vaikuttavat negatiivisesti organisaatioon ja saattavat pidemmällä aikavälillä aiheuttaa uupumista ja mielenterveyden ongelmia.

Usein ”kamelin selkä” katkeaakin juuri muutostilanteissa. Kun tilanne on epävarma, turvaudutaan helposti olemassa olevaan osaamiseen ja huoli tulevaisuudesta kanavoituu aktiviteettitason nousuksi. Paineen lisääntyessä työkuorma kasvaa kasvamistaan, kunnes jaksaminen kohtaa rajansa. Käyttäytymiselle on tyypillistä se, että poikkeavissa tilanteissa tukeudutaan työhistorian aikana opittuihin keinoihin. Epävarmuus ohjaa nojaamaan vanhaan, ei uskalleta tai osata päästää irti ja delegoida tehtäviä eteenpäin. Valheellinen tunne turvallisuudesta johtaa tehtävien kasautumiseen ja kuormittuneisuuden tunteeseen.

Omien ajatusten sanoittaminen purkaa kuormaa

Johdon jaksamisongelmien taustalla olevia tekijöitä ovat usein työn luonteeseen kuuluvat jatkuvan keskeneräisyyden sekä riittämättömyyden ja yksinäisyyden tunteet. Mitä korkeammalla työ on organisaation hierarkiassa, sitä vähemmän on mahdollisuuksia keskustella pidäkkeettömästi ammattiin ja siviilielämään liittyvistä tekijöistä. Johdon jaksamisen varmistamiseksi onkin tärkeää tarjota henkilökohtaisen tuen mahdollisuutta, jossa voi vaihtaa ajatuksia työn haasteista. Ulkopuolisen avun, kuten mentoroinnin, coachingin, työnohjauksen ja psykoterapian hyödyntäminen, ovat perusteltuja tukityökaluja erityisen haastavissa ja voimavaroja kuluttavissa tilanteissa.

Huomioin kiinnittäminen johdon jaksamiseen on erityisen tärkeää siksi, että tehtäviin päätyy henkilöitä, jotka ovat pärjääviä asiansa osaavia ammattilaisia. Tähän sinänsä myönteiseen asiaan ankkuroituu yksi merkittävä sudenkuoppa: oletetaan, että johto säilyttää toimintakykynsä kaikissa olosuhteissa. Usein johtajan työuupumisen taustalla on yksinkertaisesti tuen puute.

YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 20 vuotta HippocampusNetworks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.

Kirjoitus on julkaistu alkuperäisesti Haus kehittämiskeskuksen sivuilla

”Ihmisten toiminnan uudistaminen vaatii paljon keskustelua ja johtamista, joka on aika ajoin raskasta ja vaativaa leadership-mielessä. Ja tämä raskaus siirtyy sitten johtoryhmätasolta alaspäin aina asiakasrajapintaan saakka. Kun käskyttäminen ei ole työkalu, pitää löytää uusia ajattelun johtamiseen liittyviä keinoja!” - yrityksen pitkään ja kannattavaan kasvuun luotsannut toimitusjohtaja

Onnistunut strategia vahvistaa tunnistettuja kilpailuetuja.  Se on erilaisiin valintoihin perustuva ylätason keinovalikoima tulostavoitteiden saavuttamiseksi. Strategia sisältää ajatuksia toiminnan uudistumisesta ja on koko toimintaa ohjaava ja yhteen sitova ”punainen lanka”. Organisaation kehittämisen näkökulmasta strategia on aina pitkäjänteinen muutosohjelma.

Valitettavasti strategisten kehityshankkeiden yhteys tulostavoitteiden saavuttamiseen on heikko. Ne koetaan usein mielenkiintoisina, mutta käytännöstä irrallisina. Ongelma on kaksipuoleinen. Strategialla ei ole ohjausvaikutusta, jos sitä ei sovelleta käytännössä. Ja toisinpäin, ilman käytännön kokemusta ei saada palautetta valintojen toimivuudesta. Oleellinen kysymys on: miten varmistetaan hankkeiden liittäminen arjen johtamis- ja toimintaprosesseihin?

Ensin muuttuu ajattelu, sitten toiminta

Onnistuneen ajattelun muutoksen lopputuloksena on se, että ihminen sitoutuu ja toimii uuden mallin mukaisesti. Sitoutumista pitää edeltää aika hyväksymiselle ja ymmärtämiselle. Ymmärtäminen puolestaan edellyttää erilaisten vaihtoehtojen pohdintaa, aikaa ja mahdollisuutta olla eri mieltä sekä ennen kaikkea ajatteluprosessin käynnistymistä.  

Uudistumista edellyttävissä tilanteissa ajatteluprosessin käynnistymisen vasteaika on puolestaan sidoksissa osallistamiseen: jos asioita tarjoillaan ihmisille vain numeroiden tasolla, mitään ajattelua merkittävästi uudistavaa ei ole tapahtunut. Tunnetaanko ja ymmärretäänkö strategian hyödyt?

Esimerkiksi NPS 45 tai –15 % tai +370 000 € eivät kerro yhtään mitään toiminnan tavoitteellisuudesta. Pelkät numerot, erityisesti yhdistettynä keskinäiseen vertailuun, saavat aivoissa aikaan taistele tai pakene -reaktion, joka tunnetusti kaventaa luovaa ajattelua.  Numerot muuttuvat tiedoksi käsittelemällä ja prosessoimalla. Ajallisesti myöhemmin ymmärtämisen ja yhdistämisen kautta löydetty tieto muuttuu tekemiseksi ja käytäntöön sovellettavaksi.

Jos keinot eivät toimi, tarkista tavoite

Ihmisten houkuttelemiseksi uusiin ajatuksiin tarvitaan taustalle kaksi asiaa: kiinnostus ja kyky. Jos jompikumpi tai molemmat ovat vaatimattomalla tasolla, on todennäköisyys ajattelun ja toiminnan muuttumiseen heikko.

Nopein keino on uudistukseen liittyvien hyötyjen esiin nostaminen tai nykyiseen toimintaan liittyvien haittojen vähentäminen. Kun ihminen oivaltaa uudistukseen liittyvät hyödyt, tapaa kiinnostus asiaan kasvaa jyrkässä käyrässä ylöspäin. Haittojen vähentäminen toimii samaan tapaan: jos ihminen huomaa uudistuksen sujuvoittavan työtä, todennäköisyys muutokseen kasvaa, vaikka hyödyt näyttäytyisivät vasta pidemmällä aikavälillä.

Aiheesta lisää Alaisena esimies -kirjassa

YTM, eMBA Risto Havunen on sosiaalipsykologi ja psykoterapeutti. Hän on toiminut johdon konsulttina yli 20 vuotta Hippocampus Networks yrityksensä kautta ja kirjoittanut aiheesta useita johtamisoppaita. Lisäksi Risto pitää psykoterapeutin vastaanottoa Terveystalossa erityisesti johdon hyvinvointiin liittyen.